Júlio Lobão, especialista português em finanças e economia internacional, refere que "parece que os decisores perderam a memória histórica das lições a retirar com a crise financeira" e que "o preço da austeridade vai continuar a ser pago por muito tempo, mesmo depois da austeridade ter terminado".
Adotou-se uma política de austeridade demasiado concentrada no tempo, que não podia senão levar a resultados contraproducentes.
Portal da Liderança (PL): Portal da Liderança (PL): O que o levou a escrever o livro “O factor humano na decisão empresarial”?
Júlio Lobão (JL): O primeiro impulso veio da constatação de que a Gestão que se ensina nas faculdades ignora frequentemente o papel do gestor. É um pouco paradoxal mas é a realidade: na maior parte dos casos ensina-se uma gestão sem gestores! Na verdade, os estudos mostram que a personalidade de cada gestor é essencial para se entenderem as suas decisões. Gestores diferentes tomam decisões diferentes face ao mesmo problema. Por isso, através do livro pretendi mostrar como a personalidade dos gestores pode ajudar a compreender e também a prever as suas decisões.
PL: Pegando no título com que abre o capítulo 6, “Os gestores importam?”
JL: A resposta à questão é afirmativa, sem dúvida. Existem diferentes estilos de gestão, próprios de cada gestor, e isso traduz-se em diferentes escolhas em áreas muito diversas. Por exemplo, a personalidade dos gestores influencia a estratégia de crescimento das empresas (por corte de custos, escolhas de publicidade, I&D, etc.). E tem também impacto sobre as escolhas financeiras a realizar (escolhas de investimento, financiamento, etc.) Por isso, as diversas escolhas do gestor, em função da sua personalidade, acabam por afetar o desempenho das empresas. Isto é particularmente visível nas empresas onde o gestor tem mais poder.
PL: O que leva o gestor a manipular a informação e a cometer fraude?
JL: Normalmente atribui-se a fraude a comportamentos individuais. Mas essa perspetiva ignora um aspeto essencial. É que existem culturas organizacionais que propiciam a fraude. Quando uma dessas culturas organizacionais interage com gestores demasiado otimistas e que resistem ao reconhecimento dos seus erros, estão reunidas as condições para que os comportamentos de manipulação da informação e de fraude tenham lugar. Por isso é necessário atuar de forma preventiva, detetando antecipadamente os casos de empresas em que casos semelhantes podem vir a ocorrer em vez de atuar apenas à posteriori tentando minimizar os danos.
PL: É autor do livro “Finanças comportamentais” e partilha da visão de Shiller, Prémio Nobel de 2013. Como vê o percurso financeiro nacional, em termos de decisões económicas tomadas? Quais os pontos positivos e negativos na tomada de decisões?
JL: O ponto que se atingiu, em termos de finanças públicas, tornou inevitável que fossem implementadas algumas medidas de austeridade. No entanto, é surpreendente a intensidade das políticas de austeridade que se colocaram no terreno. O debate acerca da eficácia desse tipo de medidas é uma repetição do que ocorreu por alturas da Grande Depressão nos EUA nos anos 30 do século passado. E parece que os decisores perderam a memória histórica das lições a retirar com essa crise financeira. Em consequência disso, adotou-se uma política de austeridade demasiado concentrada no tempo, que não podia senão levar a resultados contraproducentes.
Um dos aspetos mais significativos tem a ver com os efeitos da austeridade nos novos gestores, algo que tem sido completamente ignorado.
Os estudos mostram que os gestores que iniciam as suas carreiras durante períodos recessivos veem o seu comportamento alterado durante muito tempo, por vezes várias décadas. Tornam-se excessivamente conservadores e investem menos em investigação e desenvolvimento, por exemplo. Isto sugere que o preço da austeridade vai continuar a ser pago por muito tempo, mesmo depois da austeridade ter terminado.
PL: Têm vindo a ser feitos esforços por potenciar o empreendedorismo nacional através de apoios e iniciativas. Como vê as decisões tomadas pelos empreendedores?
JL: Os estudos acerca dos empreendedores revelam dois factos curiosos. O primeiro tem a ver com os motivos dos empreendedores. Uma parte importante dos empreendedores refere que o bem-estar da família e da comunidade é um factor importante quando decidem fundar um negócio. Isto contraria a perceção habitual de que as motivações financeiras são a única ou principal motivação dos empreendedores.
O segundo facto que destacaria tem a ver com a perceção dos investidores acerca das suas próprias capacidades. Um número significativo de empreendedores é excessivamente otimista acerca da possibilidade de sucesso dos negócios. Neste caso, a realidade acaba por desenganá-los. Em Portugal, por exemplo, quase 50% das novas empresas não atinge os dois anos de atividade.
PL: As fusões e aquisições têm estado na ordem do dia na imprensa. Muitos são os casos nacionais e internacionais. Como devem os gestores encarar e gerir estas situações?
JL: As fusões e aquisições são um outro caso em que a personalidade do gestor é decisiva nas decisões a tomar. Por exemplo, gestores excessivamente confiantes acabam por pagar demasiado pelas empresas que pretendem adquirir. Muitas vezes, isso acaba por condenar as operações financeiras ao insucesso com as correspondentes perdas de riqueza e de emprego. As finanças comportamentais sugerem várias medidas de governação empresarial suscetíveis de atenuar este problema nomeadamente com a atribuição de maiores poderes aos diretores externos das empresas.
PL: Porque é que os gestores da lusofonia têm de ler este livro?
JL: Para perceberem o que faz de um gestor um bom gestor. É muito importante tentar aprender com os erros. Um dos problemas de um gestor com excesso de confiança, por exemplo, é o de nunca parar para fazer um balanço do seu estilo de gestão. Creio que o livro pode ajudar a fazer esse balanço e a alertar o gestor para os sinais que o podem arrastar para decisões erradas.
PL: Qual o líder nacional ou internacional cuja liderança destaca e porquê?
JL: Uma das caraterísticas de um bom líder reside na sua capacidade de olhar para as suas decisões, de perceber onde foram cometidos erros e de tentar aprender com esses erros. Não são muitos os líderes capazes de aprender com os seus erros. Geralmente, para parecerem coerentes, acabam por gastar demasiadas energias a justificar as suas escolhas passadas, mesmo quando foram erradas, em vez de tentarem perceber como poderiam ter evitado os erros. Mas há exceções, claro. Por exemplo, Colin Powell, de quem se publicaram as memórias há alguns anos, constitui um caso paradigmático de um líder com capacidade de refletir e de aprender sobre o seu próprio processo de decisão.
Uma das caraterísticas de um bom líder reside na sua capacidade de olhar para as suas decisões, de perceber onde foram cometidos erros e de tentar aprender com esses erros.
Júlio Fernando Seara Sequeira da Mota Lobão é doutorado em ciências empresariais e especialista em finanças pela Universidade do Minho. É também mestre em economia e especialista em economia internacional, sendo licenciado em economia pela Faculdade de Economia do Porto. É professor auxiliar da Faculdade de Economia do Porto, lecionando áreas dos mercados financeiros e finanças empresariais. Desempenhou funções de consultadoria no setor financeiro, em particular na área da gestão de património. É autor do livro "O Factor Humano na decisão Empresarial" e do "Finanças Comportamentais", pela Actual.