Os CEO de sucesso são mestres em quatro grandes “competências concorrentes”, ou seja, traços psicométricos que parecem colidir um com o outro. Isto com base na análise de dados de mais de 5 milhões de líderes.
O que procuramos em quem ocupa cargos de liderança pode mudar consoante o ciclo económico em que nos encontramos. Ou seja, características que a dada altura são consideradas fraquezas, no período a seguir passam a ser valorizadas como pontos fortes. Clarke Murphy, CEO da consultora americana de executive search Russell Reynolds Associates, afirma que viu acontecer este tipo de alterações “inúmeras vezes ao longo de 30 anos de carreira”. E, “por mais interessante que tenha sido assistir a essas mudanças, tem sido ainda mais impressionante observar a evolução da avaliação e seleção de líderes de um esforço informal para um processo muito mais científico”, declara o responsável num artigo na Global Agenda, do Fórum Económico Mundial.
Clarke Murphy afirma que, como resultado da parceria entre a Russell Reynolds e a também americana Hogan Assessments, as duas empresas começaram a trabalhar juntas para examinar informação psicométrica de mais de 5 milhões de líderes. “Queríamos aproveitar esta enorme quantidade de dados científicos para melhor entender como identificar os executivos com o potencial tanto para ascender ao topo como com a maior probabilidade de ter sucesso a longo prazo”, explica o executivo no artigo.
Como refere Clarke Murphy, os papéis desempenhados pelos líderes de topo são desafiantes e, muitas vezes, têm grande visibilidade. Pelo que cometer um erro pode ser dispendioso. Assim, reduzir o fracasso dos executivos ao encontrar líderes equipados para navegar a incerteza reduz de forma tremenda o risco para uma empresa. O consultor adianta que o que “encontrámos nos nossos dados foi impressionante”. Algumas das características de personalidade que ajudam os líderes a chegar ao topo podem resultar em desempenho positivo a curto prazo. No entanto, essas mesmas características “também podem levar ao descarrilamento da carreira”. Isto porque os líderes bem-sucedidos são mestres em “competências concorrentes” – pares de traços psicométricos que parecem estar em desacordo um com o outro. Ao serem capazes de lidar com ambos os traços, os líderes ampliam as suas capacidades, minimizando as fraquezas. O responsável refere que as competências concorrentes são especialmente claras em quatro áreas.
1. Disruptivos e pragmáticos. Uma organização precisa de líderes para romper com o status quo através da inovação, mas estes também devem ser pragmáticos quanto ao foco, as prioridades e o ritmo da inovação na sua organização.
2. Levantamento de riscos e relutantes. Os bons líderes correm riscos calculados e são oportunistas, mas também queremos que demonstrem vigilância para evitar levar a organização para fora de pé.
3. Heroicos e vulneráveis. Os líderes heroicos precisam de assegurar que a perseverança e a determinação não se transformam em autoilusão. Os líderes precisam de solicitar input suficiente e conselhos no sentido de fazer melhorias contínuas para si e para a organização.
4. Galvanização e conexão. Os líderes devem garantir apoio com energia e inspiração, mas também devem saber quando dar um passo atrás e partilhar os louros/crédito, promover o sucesso de outros e ligar a organização a valores mais altos e a uma missão.
Assim, acrescenta Clarke Murphy, olhar para estes traços não só reduz o risco na altura de contratar um líder de topo como também permite avaliar o grupo de líderes seniores como um todo e entender a dinâmica existente. Isto pode ajudar-nos a avaliar a cultura de uma empresa e a alinhá-la com a estratégia da mesma. E, avança, estas competências concorrentes podem auxiliar a planear a sucessão, ao identificar a próxima geração de membros da liderança de topo.
Para Clarke Murphy é notável “que possamos ver a informação de 5 milhões de líderes e, de modo relativamente fácil, e cientificamente, analisar os dados psicométricos e ver os padrões que emergem”. O CEO da Russell Reynolds ressalva que, há 30 anos, “nunca teríamos sonhado sequer em ter tanta informação disponível, quanto mais podermos entender e fazer sentido a partir da mesma”. E, conclui, a liderança é complexa, “mas, felizmente, a avaliação e a seleção de líderes nunca foram tão científicas ou perspicazes como hoje. E este nível de perceção nunca sairá de moda”.
09-10-2018
Portal da Liderança
Nota: Artigo adaptado de um texto produzido por Clarke Murphy, CEO da consultora americana de executive search Russell Reynolds Associates, para a Global Agenda, no âmbito da edição de 2018 da reunião anual do Fórum Económico Mundial.