Os conflitos podem ser resolvidos através do confronto – construtivo. O objetivo é resolver o problema e seguir em frente, sem arrastar a organização para o drama.
Para muitos, o trabalho é a casa longe de casa. Passamos inúmeras horas a trabalhar ao lado de colegas, a tomar notas do que nos dizem os superiores hierárquicos e a interagir com clientes. Assim, é apenas uma questão de tempo, sobretudo se estivermos num ambiente de panela de pressão com projetos a aproximarem-se dos prazos, até o conflito estalar.
Deparar com problemas no trabalho é inevitável – ninguém quer pensar neles, muito menos passar por eles, mas acontece. Tais eventos podem ser perturbadores e desconfortáveis para todos os envolvidos, e é frequente afetarem a produtividade da organização.
Desarmar o conflito via o confronto
Se quer ser um bom líder precisa de saber como desarmar situações delicadas de maneira construtiva para acabar com os conflitos antes que saiam do controle. O segredo para o sucesso pode soar contraintuitivo, mas é surpreendentemente eficaz: o confronto, diz o americano Benjamin Shepardson num artigo no site AboutLeaders.com. O fundador do NoStop Writing Service, que trabalha com os clientes para criar estratégias de conteúdo para ampliar os seus negócios, acrescenta que, quando se fala em confronto, não basta qualquer tipo de interação. Concentrar-se no confronto construtivo com o objetivo de resolver um conflito e seguir em frente é o que levará a organização de volta aos carris, advoga. E dá um exemplo concreto.
A história do trabalhador da sala de correio
Há uns quantos anos, quando Benjamin Shepardson trabalhava como gestor de nível médio num escritório, constou-lhe que Russell, o funcionário da sala de correios/correspondência não estava a portar-se no seu melhor. O colaborador tinha sido avisado várias vezes sobre o seu fraco desempenho, mas continuava a trabalhar de forma menos que ideal, alegando que não tinha falta de motivação, apenas era naturalmente distraído quando se tratava de coisas como participar em reuniões ou seguir instruções com precisão.
E chegou o momento em que Benjamin teve de fazer coaching com Russell. Ao discutir o próprio comportamento, o funcionário sentia que as questões que lhe apontavam eram acessórias ao seu trabalho principal – entregar correspondência – e que o desempenho central demonstrava a sua dedicação ao trabalho. Com esta informação, Benjamin disse-lhe que se sentia satisfeito por saber que Russel se considerava dedicado e interessado em ser bem-sucedido; no entanto, precisava de mudar o seu foco do sucesso como o via/de acordo com os seus próprios termos para passar a ver o sucesso como era definido pela organização e pelas exigências do seu trabalho. Ou seja, ter em conta não apenas alguns dos requisitos, mas todos os requisitos.
O resultado
Benjamin Shepardson diz que não só Russell mudou a sua ética de trabalho após a conversa, como ainda fez melhor. Algumas semanas depois disse a Benjamin que, para ser honesto com o superior hierárquico, com a empresa e consigo mesmo, o melhor seria passar para uma posição criativa em vez daquela em que se encontrava, repleta de requisitos rigorosos. E solicitou transferência para outro departamento, onde passou a ser altamente produtivo.
Para Benjamin este exemplo ilustra a natureza positiva do confronto construtivo. Ou seja, não discutiu com ou hostilizou Russell pelo seu baixo desempenho. Não houve ameaça de rescisão de contrato. Tiveram uma conversa direta e honesta que os deixou com a sensação de terem chegado a algum lado e que se entendiam melhor.
Se nunca tivessem tido este confronto, é provável que Russell continuasse com o mesmo comportamento até ser demitido. O conflito teria sido resolvido, mas de forma negativa, e teria levado a empresa a perder uma mente altamente criativa que aportou valor acrescentado a outro departamento.
O confronto construtivo não é uma capacidade fácil de dominar. Requer a aptidão de regular e dominar as nossas emoções durante um confronto, e a habilidade de comunicar de forma clara e honesta sem transtornar todos os envolvidos. Além de que há que saber trabalhar para uma solução que funcione para todos. Dominar esta competência fornece um recurso incrível.
Quer seja um supervisor que precisa de discutir um problema com um funcionário ou um colaborador que precisa de falar com o seu superior hierárquico sobre um problema, ter a capacidade para fazer um confronto construtivo facilita o processo para si e para todos os que o rodeiam.
08-10-2018
Portal da Liderança