O reconhecimento é barato e fácil de fazer: só temos de elogiar o bom trabalho realizado. Tal estreita a ligação chefia-equipa, aumenta a motivação e melhora o ambiente na empresa. E o resto vem naturalmente.
David Sturt
A maioria dos líderes recebe pouca formação sobre como conduzir um grupo de trabalho antes de assumir as primeiras funções de supervisão. Aliás, cerca de uma década depois de terem chegado ao topo, muitos, cuja idade ronda o 42 anos, não têm nenhuma formação nesse sentido. No entanto, quer se tenha tido formação ou não, o sucesso de um líder no que diz respeito a ganhar o apoio e o envolvimento dos subordinados pode aumentar de forma exponencial com uma simples ação: o reconhecimento do bom trabalho. Ou seja: ao elogiar as excelentes realizações dos funcionários – fazendo-o de forma consistente e regular desde o início.
Sabemos, pela nossa pesquisa no O.C. Tanner Institute (organização que faz research para apoiar as organizações a inspirarem um excelente trabalho), que uma nota de reconhecimento escrita à mão supera um e-mail; que o reconhecimento público numa reunião ou perante o grupo de pares faz as pessoas sentirem-se ainda mais apreciadas; ou que um prémio entregue num ambiente público é eficaz, transmitindo a sensação de um bom trabalho devidamente reconhecido.
Dois estudos recentes, realizados nos EUA com cerca de 3500 funcionários, tanto de start-ups como de empresas Fortune 100, mostram que o reconhecimento afeta diretamente a motivação e o envolvimento.
Outra investigação, de 2014, levada a cabo junto de 2415 trabalhadores em dez países, denota uma forte correlação entre lealdade e reconhecimento. Dos 512 funcionários americanos que dizem que a sua empresa tem fortes práticas de reconhecimento, 87% têm um relacionamento próximo com o seu superior direto. Este número reduz para 51% entre aqueles que relatam a inexistência de tais práticas nas suas empresas. A frequência com que os líderes reconhecem o desempenho dos seus colaboradores também é importante. No grupo que diz receber algum tipo de elogio mais de uma vez por mês, 82% descrevem um forte vínculo com os seus chefes; quando o reconhecimento cai para menos de uma vez por mês, apenas 63% sentem ter fortes laços com os seus superiores.
Um estudo de 2015, envolvendo 980 entrevistados de companhias com mais de mil funcionários, também indica haver uma forte ligação entre reconhecimento e satisfação no trabalho. Sete em cada dez funcionários que referem ter tido alguma forma de valorização por parte dos supervisores dizem que estão satisfeitos com os seus empregos. Sem haver reconhecimento, apenas 39% afirmam estar satisfeitos. Também aqui a frequência é importante. Entre os elogiados pelo excelente trabalho no mês anterior, 80% sentem-se realizados no trabalho, número que declina com a escassez de reconhecimento ao longo do tempo: 75% dizem-se satisfeitos, tendo sido reconhecidos nos últimos um a dois meses; 71%, nos últimos três a cinco meses; 69%, seis a 12 meses; 51%, um a dois anos; 42%, há mais de dois anos. A mesma pesquisa refere que um novo líder pode impulsionar de forma imediata a satisfação dos colaboradores – em 31 pontos percentuais – apenas por reconhecer aqueles que nunca receberam qualquer tipo de elogio por parte dos seus superiores.
Não só o reconhecimento tem um efeito poderoso em quem o recebe como também tem um impacto significativo nos colegas, que veem o bom trabalho ser recompensado. Um estudo verificou que, ao atribuir a alguns funcionários um prémio de “anos de serviço”, os líderes conseguem potenciar em todos os trabalhadores o sentimento de que a organização se importa com eles.
O melhor enquadramento para reconhecer as realizações dos colaboradores depende da localização no globo, como pudemos verificar na pesquisa realizada há uns anos junto de 300 trabalhadores de nove países. Por exemplo, na Austrália e no Reino Unido, as pessoas apreciam o reconhecimento público, mas com menos estardalhaço do que a maioria dos americanos gosta. Os japoneses, alemães e franceses sentem-se provavelmente melhores se o elogio for feito perante um grupo menor ou se o chefe o fizer pessoalmente, sem ninguém à volta. E na Índia ou no México, ninguém se sente embaraçado se o reconhecimento for celebrado com alguma música e dança.
Dizer “obrigada por ser quem é” pode não ser o seu estilo, sobretudo se for novo no cargo de liderança. No entanto, tenha em mente que quanto mais vezes elogiar os seus funcionários – mensalmente, se possível, e se tal se justificar – mais satisfeitos (logo, envolvidos) eles vão estar.
22-01-2018
Fonte: HBR
David Sturt é vice-presidente executivo na O.C. Tanner, empresa que presta serviços de consultoria em recursos humanos, e lidera o O.C. Tanner Institute.